Lors de nos missions, nous constatons que, bien souvent, les équipes de nos clients ne pratiquent pas toujours naturellement un mode de travail collaboratif, et transversal.

Les études, l’exploitation, le bureau des architectes, l’équipe de développement, les analystes, la maitrise d’œuvre, la maitrise d’ouvrage (la liste pourrait être longue !) travaillent sur des territoires séparés, sans nécessairement avoir conscience qu’ils seront perçus comme co-responsables des réussites … comme des échecs. Il n’est pas rare de retrouver cette organisation en ‘villages gaulois’, tant au sein de la DSI, qu’entre la DSI et ses présupposés clients.

Or, pour faire pièce, l’industrie de l’automobile a depuis longtemps compris l’intérêt des plateaux projets dédiés et temporaires. Il est peut être temps d’en tirer enseignement, et de généraliser cette démarche aux projets informatiques … enfin.

En outre, pour réussir confortablement dans sa mise en œuvre, encore plus que dans sa construction, tout projet mérite l’adhésion de tous les acteurs, fondée sur une vision partagée. Rétablir ce préalable est un gage supplémentaire d’efficience pour l’aboutissement du projet.

Il faut enfin s’assurer de l’adéquation de l’expérience et du niveau technique des équipiers. Si ce n’est le cas, plutôt que de rejeter, il est d’une meilleure économie de faire progresser les membres de l’équipe. Leur motivation n’en sera que plus grande, ne serait-ce qu’en se rapportant à A. Maslow.

C’est, comme Monsieur Jourdain, faire de la conduite du changement sans le savoir, pas seulement à destination des utilisateurs finals, mais également en direction de toutes les parties prenantes du projet.

Références